El management y su rol negociador

El management y su rol negociador

La negociación se ha centrado en dos enfoques alrededor de los cuales se han generado múltiples debates en los últimos años: la negociación para el cierre de acuerdos y la negociación para la implementación.

En relación con el quehacer del management –o la administración en términos de la negociación– hay varios aspectos que requieren ser analizados, bien sea porque sea este quien deba dirigir todo el proceso de negociación –incluido el equipo negociador– o también porque sea él quien tenga que asumir el rol de negociador. En este contexto, dependiendo de la perspectiva desde donde se aborde, la negociación ha surgido en el mundo organizacional como un rol, una competencia, una herramienta, e incluso, algunos se han atrevido a concebirla como un arte.

En su comprensión más genuina, según Dominick J. Misino (2004), “Negociar significa lograr un acuerdo donde las dos partes ganan” , lo que conlleva a determinar, en primera instancia, que en la negociación siempre se está en una lucha de intereses y perspectivas; así mismo, que las partes involucradas están dispuestas a ceder uno o varios puntos para llegar a un acuerdo y, finalmente, que se requiere de profesionales que encaren procesos de negociación exitosos para la organización, para lo cual, deberán haber puesto en marcha unas habilidades, estrategias y eficaces métodos de aprendizaje para lograr los objetivos propuestos.

La negociación como una competencia organizacional

La negociación permea todas las dimensiones de la vida humana; negociamos en la casa, en el trabajo, en la vida en pareja, con el señor de la tienda… Las organizaciones empresariales no han sido ajenas a este proceso, tal como señala Danny Ertel (2004): “Las organizaciones que dependen de negociaciones para crecer no pueden darse el lujo de abdicar la responsabilidad de gestión por el proceso. Sería insensato dejar las negociaciones totalmente al ingenio y las habilidades de quienes se sientan a la mesa en un día cualquiera […] esa es la razón por la que algunas corporaciones han tomado medidas para hacer de la negociación una competencia organizacional” .

Se ha convertido en un gran desafío el hacer de la negociación una fase en la que se reflejen los intereses de todos los actores involucrados: clientes, proveedores, accionistas, socios, empleados, entre otros, y así mismo poder lograr que las personas que tienen que ver directamente con los procesos de cambio y de la toma de decisiones se apropien de ella como una competencia individual para lograr objetivos organizacionales. De hecho, para hacer frente a ese reto, algunas organizaciones han constituido lo que se denomina proceso de negociación en el que, aparte del reforzamiento de las habilidades individuales de negociación, también se focaliza un modelo de este y de manera integrada al plan de negocios empresarial.

Negociar para crear mayor valor

Desde la perspectiva de la finalidad y el proceso, la negociación se ha centrado en dos enfoques alrededor de los cuales se han generado múltiples debates en los últimos años: la negociación para el cierre de acuerdos y la negociación para la implementación.

Vale anotar que las críticas se han centrado en que el primer enfoque tiene como finalidad la firma de un acuerdo, siendo un tipo de negociación que se da principalmente en el establecimiento de contratos en los que generalmente no se requiere de un trabajo mancomunado entre las partes después de la firma del acuerdo. Sin embargo, este modelo también ha sido implementado en la concreción de convenios que efectivamente, luego de la formalización, requieren un trabajo y una toma de decisiones conjuntas, generando así una mentalidad y una praxis en los negociadores que los da a conocer como cerradores de acuerdos.

El segundo enfoque, por su parte, apuesta por un proceso de negociación centrado en la búsqueda de un mayor valor mediante la previsión de lo que vendrá para las partes luego del cierre del acuerdo. De hecho, antes de la firma final y de sentarse en la mesa de negociaciones, todas las implicaciones contractuales son analizadas por ambas partes, siendo en el desarrollo de este proceso cuando se delibera la posibilidad de conciliación de cada punto de interés.

Consecuentemente, crear mayor valor se considera como uno de los desafíos más ambiciosos de la negociación, lo que supone para el profesional del management realizar una transición en torno a la forma como tradicionalmente se ha concebido aspectos de este proceso, tales como: trascender la mentalidad viciada de sacar ventaja frente a la contraparte y la correcta integración de todos los actores involucrados en los niveles interno y externo de la organización, principalmente, aquellos puntos que entrarán en discusión dentro de la negociación y de los cambios o ajustes proyectados.

El rol de negociador implica para el management unas habilidades o competencias individuales, las cuales, como se enuncia al comienzo de este artículo, pueden desempeñarse desde su papel como jefe de la negociación o directamente como el negociador. Por lo mismo, siempre habrá que tener en cuenta que en la mayoría de ocasiones el administrador estará desempañando roles decisores; en este sentido, invariablemente estará negociando con el afán de lograr los mejores beneficios para su unidad, área u organización.

En suma, lo anterior también permite afirmar que, al ubicar la negociación en el entramado de las relaciones humanas en el marco del desarrollo organizacional, es válido interpelar por una humanización de la negociación, desvirtuando así la idea de que se trata de un proceso automático, un paso a paso o una operación controlada, y por el contrario, posicionarla como una característica esencial que logra identificar al administrador en su desempeño laboral, así como el futuro éxito organizacional en sus diferentes perspectivas.